Die Aufgaben in der heutigen Arbeitswelt sind so komplex und anspruchsvoll, mit hohen Termin-, Qualitäts- und Kostenvorgaben, dass sie ein Einzelner in der Regel nicht mehr allein bewältigen kann. Sie werden daher meist auf mehrere Mitarbeiter in Projektteams oder in Abteilungen verteilt. In der Realität findet man dabei leider nicht immer das „Dreamteam“ vor.

 

Eine konstruktive Zusammenarbeit wird oft verhindert durch:

  • mangelnde Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel
  • schlechte Kommunikation und den daraus folgenden Missverständnissen
  • unprofessioneller Umgang mit Konflikten
  • Abteilungsdenken, Machtgerangel, „It’s not my job“-Mentalität
  • unzureichende Wertschätzung
  • geringes Zusammengehörigkeitsgefühl oder aber ein Zusammengehörigkeitsgefühl
    ohne Ausrichtung auf die Unternehmensziele

 

Mein Angebot an Sie:

Maßgeschneiderte Maßnahmen zur Teamentwicklung mit klarer Ausrichtung auf Ihre Bedürfnisse und Ihr Arbeitsumfeld.

Ihr Team wird dort gestärkt, wo es Stärkung braucht!
Beispiele:

  • Offenlegung des Optimierungspotenzials für die Zusammenarbeit
  • Entwicklung eines gemeinsamen Zielverständnisses
  • Verbesserung des Kommunikationsverhaltens
  • Stärkung der Konfliktfähigkeit
  • Förderung des wertschätzenden Umgangs untereinander
  • Herausarbeitung der besonderen Herausforderungen und Bedürfnisse
  • Klärung der Rollenverteilung und des Selbstverständnisses

 

Damit der Nutzen bleibt.

Damit das Gelernte auch verinnerlicht wird und sich die gewünschten Veränderungen etablieren, hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:

  • Der Ausgangspunkt

    Etwas läuft schief oder soll noch besser laufen.
    Oder eine Gruppe soll auf zukünftige Veränderungen vorbereitet werden.

  • Beobachten und Offenlegen

    Es gilt, das Teamgeschehen zu beobachten und wahrzunehmen, was ist (Werte, Umfeld, Können, Verhalten); wohl wissend, dass die Wirklichkeit komplex ist und es wahrscheinlich genauso viele Definitionen für den „einen“ Status quo gibt wie es Beobachter desselben gibt. Danach das Wahrgenommene offenlegen und rückmelden. Erst dann können Veränderungsmaßnahmen eingeleitet werden. Wenn verstanden wird, was passiert, dann wird auch bewusst, was es bewirkt. Wenn bewusst wird, was das eigene Handeln bewirkt, dann sind wir bereit,
    über neue Verhaltensweisen nachzudenken.

  • Gemeinsames Verständnis, woran gearbeitet werden soll

    Was ist für die Beteiligten wichtig und veränderbar? Nicht alles was wichtig ist, kann auch verändert werden; auch im Hinblick auf Verantwortlichkeiten. Was fällt in die Verantwortlichkeit des Unternehmens und wo beginnt die persönliche Verantwortung?

    Werden alle Beteiligten/Parteien mit einbezogen, wird sichergestellt, dass alle unter den Zielen und Bedingungen das Gleiche verstehen und motiviert sind,
    die Ziele zu erreichen.

  • Nachhaltiger Lerntransfer

    Ob und in welcher  Tiefe jemand nach einem Training oder Coaching die Inhalte in die Praxis umsetzt, liegt neben seiner persönlichen Identifikation und der Qualität des Trainings vor allem an seiner persönlichen Selbstverantwortung. Es gibt starke Umsetzer, die Lust haben, neues Wissen und Verhalten bei sich zu etablieren. Und es gibt Menschen, die sich diesbezüglich schwerer tun.

    Wie auch immer: Wichtig ist, dranzubleiben und sich bei Rückfällen wieder auf den Weg zu bringen. Hausaufgaben, Lerntandems und arbeitsbegleitendes Coaching unterstützen diesen Prozess. Es ist wichtig, dass Probleme und Erfahrungen aus dem Alltag eingebracht werden können und dass Stolpersteine gemeinsam aus dem Weg geräumt werden.
    Natürlich trägt beim Lerntransfer insbesondere der direkte Vorgesetzte eine entscheidende Rolle, indem er das Gelernte einfordert, beobachtet und Rückmeldung gibt. Voraussetzung hierfür ist, dass der Vorgesetzte eine klare Vorstellung von den Trainingsinhalten hat und auch fest dahinter steht.

 

 

Mehr zum Thema Teamentwicklung
  • Je heterogener ein Team, desto größer sein Potenzial für Spitzenleistungen

    Ein Team, dessen Mitglieder sich auf der Persönlichkeitsebene stark unterscheiden, hat ein großes Potenzial für Spitzenleistungen. So ergänzen sich beispielsweise Denker und Macher, Neuerer und  Bewahrer, Analytiker und Kreative, Erfolgssucher und Misserfolgvermeider auf sehr effektive Weise.
    Allerdings: Je unterschiedlicher ein Team, desto anspruchsvoller dessen Führung und Zusammenarbeit, desto wichtiger Toleranz und Konfliktfähigkeit!

    Die Herausforderung für den Teamleiter besteht vor allem darin,

    • die Unterschiede der Teammitglieder zu nutzen,
    • ein gemeinsames Zielverständnis zu entwickeln,
    • gemeinsam die beste Umsetzungsstrategie zu entwickeln,
    • Regeln für Arbeitsweise und Kommunikation abzustimmen,
    • Vertrauen untereinander und in die gemeinsame Unternehmung aufzubauen.
  • Dreamteam – Was ein gutes Team auszeichnet

    Checkliste:

    • hohe Produktivität
    • sehr gutes Arbeitsklima
    • Mitarbeiter wollen Verantwortung übernehmen.
    • hohes Engagement füreinander und für das Erreichen des gemeinsamen Ziels.
    • Jeder kennt das gemeinsame Ziel und identifiziert sich damit.
    • gut eingebunden in die Gesamtorganisation
    • von einander lernend
    • einander unterstützend
    • gute Kommunikationsfähigkeit
    • gutes Konfliktmanagement
    • Empathie
    • Dem Einzelnen geht es gut und seine Ressourcen werden gesehen und genutzt.
    • Die Gruppe und jeder Einzelne wächst mit der Aufgabe.
  • Arbeiten im Team – Balance zwischen ICH und WIR

    Wir Menschen haben ein mehr oder weniger ausgeprägtes Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit, Anerkennung und Wertschätzung. Eine Gruppe kann uns das bieten und darüber hinaus auch Sicherheit, Unterstützung, Beziehung und Austausch. Zudem ist es eine Plattform, um sich auszuprobieren, eine Rolle einzunehmen, von anderen zu lernen, mit anderen in Wettbewerb zu treten. In einer Gruppe müssen wir uns aber auch zurücknehmen, Regeln einhalten, arrangieren. Manchmal werden wir von der Gruppe eingebremst, manchmal von ihr beflügelt. Und selten decken sich die Ziele der Gruppe ausnahmslos mit den eigenen Zielen.

    Es gibt Teamsucher und Teamflüchter. Zuviel Teamzwang stört die Einzelleistung und zu viele Ego-Trips blockieren die Zusammenarbeit. Gut, wenn es ein Team schafft, ohne Gleichmacherei jeden Einzelnen in einen Arbeitszusammenhang zu bringen mit einer eigenverantwortlichen Balance zwischen ICH und WIR, zwischen Eigenständigkeit und Verbundenheit, zwischen Distanz und Nähe.

  • Ohne Ziel kein Erfolg. Klares Kommunizieren des gemeinsamen Ziels

    Das Ziel einer Arbeitsgruppe muss klar, angemessen und (zumindest in Stufen) erreichbar sein. Idealerweise ist es so gesteckt, dass die Gruppe angeregt wird, sich auf persönlicher und sachlicher Ebene einen Schritt weiterzuentwickeln. Es sollte so formuliert sein, dass es die Mitarbeiter unmittelbar anspricht, ihre Aufmerksamkeit bündelt und sie zur Mitarbeit einlädt. Wenn es das gemeinsame Interesse aller ist, am Ziel zu arbeiten, entsteht eine Gemeinsamkeit, die einen deutlicheren Qualitätssprung in die Arbeit hineinbringt.

  • Konflikte dürfen sein

    Konflikte sind nichts Schlechtes; schlecht ist allerdings oft unser Umgang mit ihnen. Ein konstruktives Miteinander erfordert eine gute Kultur des Auseinandersetzens, die aus Konflikten lernen lässt.
    Konflikte sind häufig unberechenbar, kommen immer zum falschen Zeitpunkt und werden allgemein als störend und Ergebnis schmälernd empfunden. Sie können sich sowohl auf der Sachebene als auch auf der Beziehungsebene abspielen. Oft entstehen Konflikte einfach deshalb, weil Menschen aufgrund ihrer unterschiedlichen Rollen im Projekt für das Erreichen konträrer Ziele verantwortlich sind.

    Konflikte haben positives und negatives Potenzial. Sie können positiv sein, wenn es gelingt, sie im Sinne der Zielerreichung und der Beziehungsarbeit zu nutzen. Geht man Konflikte nicht an, gibt es oft Schwelbrände. Auch ein Zustand enger Verbundenheit, in dem es keine Störungen und Auseinandersetzungen geben darf, ist alles andere als produktiv. Denn ein vermeintlich harmonisches Miteinander heißt noch lange nicht, dass es den Einzelnen gut geht und das Team gute Leistungen bringt. Gruppenzwang, Harmoniebedürfnis und Kompromissbereitschaft können das Ergebnis schmälern, weil z.B. bestimmte Lösungen nicht (aus-)diskutiert und umgesetzt werden. Es ist wichtig, dass der Einzelne seine Meinung äußern darf und sich in seiner Individualität zeigen kann. Denn das Team wird stärker durch Mitglieder, die sich einbringen, und nicht durch die, die sich raushalten.

  • Ein Team entsteht. – Die verschiedenen Phasen der Zusammenarbeit

    Viele Studien zeigen, dass neu zusammengestellte Teams meist bestimmte Phasen der Zusammenarbeit durchlaufen.

    • Das erste Zusammentreffen dient der gemeinsamen Orientierung. Wer sind die anderen? Was genau sollen wir hier? Meist herrscht eine höfliche Unverbindlichkeit. Konflikte gibt es i.d.R. noch nicht. Die Einzelnen schwanken zwischen dem Wunsch, sich gut ins Team zu integrieren (Zugehörigkeit) und dem Anspruch, eine besondere
      Rolle zu spielen (Selbstverwirklichung).
      Hier zeigen sich auch die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Nähe und Distanz.
    • Allmählich wird die anfängliche harmonische und erwartungsvolle Grundhaltung gestört, weil Wunsch und Wirklichkeit immer mehr auseinander fallen. Oft wird auch der Sinn der Arbeit in Frage gestellt. Es kommt zu Konflikten (z.B. Kampf-, Flucht- und Totstell-Tendenzen). Das Verhalten in dieser Phase ist oft destruktiv und dient der Sicherung der eigenen Interessen und Zielen.
      Die unterschiedlichen Auffassungen, Standpunkte und Sichtweisen der Einzelnen werden deutlich.
    • Haben alle ihre Interessen und Ideen in das gemeinsame Ziel integriert oder sich diesem untergeordnet, ist es nun an der Zeit, sich nicht nur dem Ziel, sondern auch dem Weg dort hin zu widmen. Auf welche Art und Weise soll es erreicht werden? Es werden Umgangsformen, Arbeitsmethoden und Spielregeln entwickelt.
      Feste Rollen und Aufgabenverteilungen bilden sich heraus. Die Gruppe wächst zusammen.
    • Teams, die diese Phase erreichen, produzieren echten Mehrwert! Das Team reift, ist stark, motiviert und selbstbewusst. Die gesamte Teamenergie fließt in das gemeinsame Ziel. Es herrscht eine äußerst produktive Verbundenheit mit hoher Sach- und Personenbezogenheit.
  • Das Arbeiten in einem guten Team hält gesund.

    Das Arbeiten in einem guten Team kann sich sehr positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken, insbesondere dann, wenn der zwischenmenschliche Umgang von Gesehenwerden, Wertschätzung und Anerkennung geprägt ist (nicht gleichzusetzen mit Lobhudelei!). Weitere Gesundmacher sind das in der Gruppe erlebbare Gefühl der Verbundenheit, die befriedigende Erfahrung, gemeinsam etwas geschafft zu haben, aber auch das Gefühl, dazu zu gehören und einen Beitrag leisten zu können. Menschen, die sich gut fühlen, sind in der Regel motivierter, leistungsfähiger, konzentrierter und machen weniger Fehler.